O dono de uma fábrica de implementos me recebeu no escritório dele com uma pergunta que ouço bastante: se marca resolve mesmo alguma coisa para quem vende em cotação. Ele tinha um argumento razoável. O cliente dele monta uma planilha, pede três propostas, compara prazo e preço, fecha com a menor. Onde entraria a marca nisso?
Pedi para ver a planilha de um pedido perdido. Tinha três fornecedores. O dele era o segundo em preço, por uma diferença pequena. Perguntei quem era o primeiro. Ele não sabia o nome da empresa. Nem o comprador sabia, provavelmente: era só uma linha mais barata.
A compra industrial tem outra física
Quase tudo que se escreve sobre posicionamento foi pensado para marca de consumo. Uma pessoa, uma gôndola, uma decisão de dez segundos movida por desejo. Se você vende para outra empresa, nada ali se aplica direto.
Na venda industrial a compra demora semanas, às vezes meses. Passa por formulário de cadastro, homologação de fornecedor, amostra, teste em linha. Quem decide não está gastando o próprio dinheiro, e essa é a diferença que mais pesa: ele está gastando o dinheiro da empresa e colocando o nome dele na escolha. Se der errado, a cobrança vem com o nome do fornecedor do lado do dele.
É por isso que o alvo do posicionamento muda de lugar. No consumo, a marca trabalha para criar desejo. Na indústria, ela trabalha para reduzir risco percebido. O comprador não está procurando a melhor opção. Está procurando a opção que não vai dar problema.
Quem compra para a própria empresa não quer acertar sozinho. Quer uma escolha que ele consiga defender numa reunião se alguém questionar.
Isso tem uma consequência prática que muita indústria ignora: a sua marca precisa ser fácil de repetir. Não bonita, não moderna. Repetível. O comprador vai precisar explicar você para o chefe dele usando as palavras que conseguir lembrar.
Você não convence uma pessoa, convence uma sala
Numa compra industrial de algum valor, três ou quatro pessoas participam da decisão, e elas querem coisas diferentes.
O comprador olha preço, prazo e condição. A engenharia ou a produção olha especificação, tolerância, compatibilidade com o que já roda na fábrica. A qualidade olha certificação, rastreabilidade, histórico de não conformidade. A diretoria olha risco de parar a linha.
A maioria das indústrias escreve o próprio material mirando só a primeira dessas pessoas. Catálogo cheio de tabela, folder com foto do galpão, apresentação que começa pela fundação da empresa em 1987. Isso atende o comprador e não diz nada para os outros três.
Posicionamento aqui é escolher qual dessas preocupações você vai assumir como bandeira, e organizar tudo em volta dela. Se a sua tese é previsibilidade de prazo, ela precisa aparecer no site, no discurso do vendedor, na forma como você responde um e-mail de cotação e na maneira como você comunica um atraso quando ele acontece. Uma tese que só vive na home é decoração.
A Benetro, importadora de insumos hospitalares que passou por projeto aqui no estúdio, nasceu dentro desse problema. Empresa nova, sem histórico de vendas, tentando conversar com diretor de hospital e gestor público que movimentam contratos grandes num mercado de cerca de R$ 50 bilhões. O comprador daquele setor é conservador por obrigação: ele compra material que vai ser usado em gente. A marca inteira foi construída em cima do conceito da mesa de negociação, com paleta de sala de conselho, nome institucional e um símbolo que remete a estrutura e encaixe. Não era questão de gosto. Era a empresa precisando parecer do tamanho da responsabilidade que estava pedindo para assumir.
Quando o seu discurso sai pela boca de outro
Boa parte da indústria brasileira vende por representante comercial, distribuidor ou revenda. Significa que o seu argumento de venda é executado todo dia por alguém que não trabalha para você e que leva, na mesma pasta, o catálogo de dois concorrentes seus.
Pense no que acontece nessa visita. O representante tem quinze minutos. Ele vai falar primeiro do produto que ele sabe explicar, e vai explicar do jeito mais fácil, que é pelo número. Preço, prazo, desconto por volume.
Se a sua marca não entregou a ele uma frase curta e verdadeira sobre por que você existe, você virou tabela na mão de terceiro. E tabela só compete por preço, que é exatamente o lugar de onde você queria sair. Escrevi sobre esse mecanismo em como parar de competir por preço, e na venda indireta ele fica ainda mais duro, porque você nem está na sala para argumentar.
O teste que eu aplico com indústria que vende por canal é simples e um pouco cruel. Ligue para três representantes seus e pergunte por que um cliente deveria comprar o seu produto e não o do concorrente que está na mesma pasta. Se vierem três respostas diferentes, e normalmente vêm, o problema não é treinamento de vendas. É que não existe tese nenhuma para ser treinada.
A diferença quase nunca está no produto
Quando eu pergunto a um dono de indústria o que diferencia a empresa dele, a resposta costuma ser qualidade do produto. Aí eu peço para ele me dizer qual concorrente admite ter qualidade pior. Ninguém admite. Qualidade virou piso de categoria, não argumento.
A diferença real quase sempre está no entorno do produto, e ela já existe na sua operação sem você ter notado:
Prazo que se cumpre. Em setor onde atraso é cultura, entregar na data combinada é posição de mercado. Vale mais ainda se você souber provar com o próprio histórico de entregas.
Assistência que atende. O cliente industrial tem memória longa para o dia em que a linha parou e o fornecedor sumiu. Quem atende nesse dia ganha contrato por anos.
Documentação técnica decente. Ficha, desenho, certificado e modelo 3D que a engenharia do cliente consegue abrir sem pedir por e-mail. Parece detalhe operacional. Para quem especifica, é o que decide entre o seu componente e o do concorrente.
Flexibilidade de lote. Aceitar o pedido pequeno que o concorrente grande recusa é um posicionamento inteiro, desde que você assuma isso em vez de tratar como exceção constrangedora.
Repare que nenhum desses itens aparece num catálogo de produto. Todos aparecem no seu pós-venda. A pergunta útil não é o que a sua fábrica faz de diferente, e sim o que o seu cliente reclama do mercado inteiro e você já resolve sem cobrar nada por isso. Esse é o ponto de partida do raciocínio que desenvolvo em como se diferenciar da concorrência quando todo mundo parece igual, aplicado a um comprador que decide com planilha na frente.
Que tipos de posicionamento funcionam aqui
Dos sete tipos de posicionamento que uso em imersão, três se comportam bem na venda para empresa e dois costumam fracassar.
Especialização funciona muito bem. Indústria que faz uma família de produto só, para um tipo de aplicação só, é a que mais aparece quando o engenheiro do cliente procura solução para um problema específico. Profundidade técnica é argumento verificável, e comprador industrial verifica.
Público funciona ainda melhor. Escolher um setor e organizar a empresa em torno dele muda o seu vocabulário, o seu catálogo e a sua assistência. O cliente percebe em cinco minutos de conversa que você já esteve dentro de uma fábrica como a dele. Isso encurta a desconfiança mais do que qualquer anúncio.
Método funciona quando existe prova. Se o seu processo de engenharia de aplicação, de homologação ou de controle é de fato diferente, ele pode virar a tese. Mas precisa de documentação, não de adjetivo.
Agora os dois que costumam dar errado. Atributo isolado é frágil, porque o concorrente iguala a especificação na revisão seguinte do produto e o seu argumento evapora. E preço baixo em indústria não é posicionamento, é estrutura de custo: só se sustenta com escala, automação e logística própria. Quem adota sem ter isso está apenas desistindo de argumentar.
Por onde começar: três movimentos
1. Vá atrás do motivo real da última compra. Ligue para cinco clientes que compraram de você nos últimos seis meses e pergunte por que escolheram. Não pergunte por e-mail, que vem resposta educada. A resposta útil quase nunca é a que está no seu site. É quase sempre uma história específica: o cara que atendeu num sábado, a amostra que chegou em dois dias, o engenheiro que explicou por telefone.
2. Eleja uma preocupação da sala e assuma ela. Olhe para as quatro cabeças que decidem e escolha uma dor para ser a sua bandeira. Depois teste contra a sua operação de hoje, não contra a que você pretende ter. Posicionamento que depende de uma contratação futura é ficção, e o cliente descobre no primeiro pedido.
3. Reescreva na ordem do cliente, não na sua. Quase todo material de indústria começa pela história da empresa e termina na aplicação. Inverta. Comece pelo problema que o cliente tem na linha dele, mostre a aplicação, e só então conte quem você é. A fundação em 1987 é uma prova, não uma abertura.
Os erros que mais vejo em indústria
Confundir modernizar o logo com posicionar. A fábrica contrata um redesenho, ganha uma identidade mais limpa e continua dizendo exatamente a mesma coisa que os concorrentes. Fica mais bonito e igualmente invisível. Marca é decisão de negócio antes de ser desenho, e os sinais de quando essa decisão não foi tomada estão em marca mal posicionada.
Falar para o seu par, não para o seu cliente. Muito material industrial é escrito para impressionar outro industrial. Páginas sobre maquinário, capacidade instalada e metros quadrados de galpão. O comprador do outro lado não compra a sua fábrica. Ele compra a certeza de que a linha dele não vai parar.
Achar que B2B dispensa marca porque a decisão é racional. Essa é a crença mais cara das três. A decisão industrial é justificada de forma racional e tomada por gente que tem chefe, prazo e medo de errar. Marca é exatamente o que faz uma escolha parecer segura antes da planilha abrir.
O dono da fábrica de implementos acabou escolhendo público. A empresa já atendia, sem anunciar, um nicho de produtor que precisava de adaptação para um tipo específico de solo e que o resto do mercado tratava como pedido chato. Isso virou a tese da marca, o catálogo foi reorganizado em torno dela e o discurso dos representantes passou a caber numa frase. Ele perdeu cotação de item padrão, que era a maior parte dos pedidos e a menor parte da margem. É o mesmo padrão que vejo nos cases do estúdio, de nichos que não conversam entre si: a empresa fica menor na planilha e maior na cabeça de quem importa.